做產品是產品經理必備的技能之一，那如何做出一款成功的產品呢？做產品時會遇到的問題有哪些？如何解決呢？讓我們帶著這些問題來看一看作者是如何分析的。

上篇文章我們聊完了產品經理的職業觀，這篇文章，我們來聊了產品經理的產品觀。

在開始之前，請大家自我拷問，有沒有做過失敗的產品，現在回想起來當時為什么會失敗？

(相關資料圖)

首先我自己做過很多失敗的產品。

失敗是我們不愿意看到的，但很多產品既然已經失敗了，那我們就坦然接受這樣的事實，深度去復盤總結，回頭看看到底是哪一些地方出了問題。

很多失敗的產品放到現在其實一眼就能看原因。而當時限于自己的認知水平，是沒有意識到的。而且市面大多數失敗的產品，在復盤的時候往往你覺得他其實是必然的。

那有沒有一種方法保證我們做產品肯定能夠成功了，很遺憾的說是沒有。

那這是不是意味著我們做產品經理這個崗位就沒有意義的呢？其實不是的。我們做產品這個崗位其實就是為了提高產品面世后的成功概率，將產品在調研、定位、立項、研發、推廣過程中不應該犯的錯誤扼殺在萌芽狀態。

下面我以我慘痛的失敗的產品經歷現身說法。先說下這個項目背景，2019年的時候智能音箱大火，我們也準備做一個這樣的東西，經過市場分析我們定位要做一款兒童故事機，就是給兒童的智能音箱。最終結果就是老板定的年銷量5萬的任務，后來只賣了600臺，大多還都是親戚朋友買的。

現在我們來復盤下這個產品的失敗。首先看到這個，我們提煉出的關鍵詞是2個：1是智能語音，2是故事。如果這兩個核心不成立，那么這個產品就不成立。

首先是智能語音。當時整個國內的這種語義識別技術還是普遍比較落后，大家應該還記得當時智能音響剛開始的時候大家都調侃它們為“人工智障”吧。

我們的產品也是如此，所以當你和它說話的時候它的回答總是詞不達意，尤其面對語言水平本身就不成熟的孩子群體，這個產品的語音體驗簡直是災難。但當時團隊就覺得好像國內大家都是這個水平，我們做的只要比同行好一點就沒啥問題。但現在回頭看的時候，絕對不是這樣的，用戶只關注他用你這個產品時候的體驗，既然叫智能，那么對話就必須要智能。

其次是故事內容。我們團隊本身是不做內容的，所以就只接入了一些公共的免費資源，抱著僥幸的態度覺得這些免費的資源已經足夠多了，不需要掏錢再接入些付費的內容資源，這就導致用戶在使用過程中想聽的一些東西都沒有，如果恰好問了三個資源都沒有，用戶絕對會失去耐心。

現在想想，為什么有的內容要收費，有的內容要免費，就是因為那些內容是高頻熱門所以內容提供方才會收費，至于免費的內容大多就是一些比較陳舊的。

現在回頭想一想，確實太傻了，不僅是因為在這兩個重大的事情上判斷錯誤，同時還把時間花在了很多細枝末節的地方把自己感動。

當時為了給產品調一個即看起來有檔次，又能容易透光的顏色，我去工廠反復的調外殼原料不同成分的混合比例，前前后后有三個月的時間。

為了那個故事機的燈效做的更溫馨一點，嘗試了很多方案，前后又花了兩個月的時間。不是這些細節不值得去打磨，而是有點舍本逐末，忘記了重點。

很多產品成功往往屬于偶然，因為它有很多因素構成的，有發售的時間，大眾當時對產品的一些接受程度，或者就一些爆款的事件把產品拉起來了。但大多數產品的失敗是必然的，你回頭去看，你一眼就能看到，它其實當時做了很多錯誤的決定。

做產品我們避免不了的一個話題就是資源問題。不管是成熟的大公司還是初創公司，其實資源不足本就是常態，如果有了解過組織行為學的大家肯定知道，就辦公室的政治其實就是來源于資源不足。所以不要再去抱怨資源不足了，我們產品經理就是在這種資源約束的條件下做出來優秀的產品。

這里分享兩個方法來處理資源不足的問題：

所以資源不足一定是常態，不要去抱怨，我們能做的就是去解決問題。

聊完了資源，我們來講講權威和數據。

先看數據，在現在這種互聯網信息發達的情況下，很多人產品經理做出判斷的時候，就是依靠一些數據調研報告去直接下結論。這個燈要擺在右邊還是左邊？它去做一個ab測試，看哪一個點擊率高，那就是按照這種方法去做。

這個產品要有什么最重要的功能？發一個問卷，大家投票，投票最高的就先去做。這種方式好不好呢？好，也不好。好的一點是其實他也是一種調研用戶的方式，他給出的數據是有一定的參考價值的，但不好的一點是容易陷入數據誤區。

幸存者偏差，我想這個經典的例子大家都知道，就是飛機中彈的例子。是二戰的時候，美軍統計飛回來的殘疾飛機中彈的部位，發動機的彈孔最少，機翼的彈孔最多。很多人工程師就覺得應該加固機，但其實我們是多考慮一下，應該加固的是發動機，因為發動機壞了更多的是它就沒有就回來。

張小龍甚至更極端的說了一句話，數據產品經理就是個笑話。

所以在面對數據時候，我們要考慮三個問題：

數據的準確性，可以通過交叉驗證的方法來處理。樣本數量的完全性，就需要我們樣本數量要到達一定的量級。樣本類型的完全性，就需要我們的樣本覆蓋目標客戶的各類人群。

同樣對于權威也應該是這樣的態度。最近幾年有一個很流行的觀點叫第一性原理，他是將你處理一個事情，應該從他最根本的本源去出發。其中實踐第一性原理最知名的人當屬大家熟悉的馬斯克了。

馬斯克造火箭前，大家都覺得火箭太貴，而且技術難度太大，是國家級選手才能玩的東西。但火箭的成本真的那么貴嘛？機身成本高，老馬直接用不銹鋼，汽車制造工藝繁瑣且成本高，Model Y直接上一體壓鑄結構件。

老馬之前如果有人說要用不銹鋼做火箭機身，要用一體壓鑄件制造汽車，可能會被別人看做有精神病，但往往一些劃時代的產品就在打破了傳統的權威和思維定式。

小米在做他們第一款全面屏手機的，所有人都覺得不可能，但團隊里的年輕人覺得這樣的產品才夠酷，雷總當時說不計成本，不考慮量產，就去研發這樣的產品。

我們知道小米全面屏手機出來前，其實小米業績一度陷入危機，而且手機行業內基本下行的企業都很難起死回生了，但16年他們團隊真的把全面屏手機做出來了，足夠酷，足夠牛逼，下墜的小米一下子就涅槃重生了。

說完了大的案例，我講一個我親歷的小案例。在安防行業里面，海康威視絕對的是龍頭的統治地位，他們做的很多產品是我們后來企業的標準。

我們當時做安防攝像頭在決定機器尾線長度應該是多少的時候，也直接參考了他們的標準，從內到外總長40cm。但產品上市后，很多線下的客戶反饋這個長度是不夠的。

如果你是產品經理，你的第一反應是什么？是不是“人家行業老大這么多年了都是這個長度，我們這么做肯定沒問題，一定是客戶他使用的不正確。” 可作為產品經理的我就去實際場景看了，為什么用戶會提出這個問題，確實在線下渠道用戶裝機的時候，如果有拐角同時需要把尾線放到防水盒的時候，這個長度確實是不夠的。

后來我經過去實際的考量，最終得出了70cm是一個比較合適的長度，后來我們整個系列產品的尾線長度就改成了70cm，從此之后再也沒有客戶說過我們的尾線長度不夠。

所以對于權威的這件事情應該樹立一個這樣的態度：他是一個標準，可以用來參考，更是一個機會，可以用來打破。有本書叫《創新者的窘境》，里面講了為什么一些大的非連續性創新總是在小公司誕生了，那是因為小公司沒有前面的思維定式，更容易做突破。

在權威的面前，我們謹記魯迅說的：從來如此，便是對嗎？魯迅真的說過這句話。

最后一點關于產品觀想要分享給大家的是，不要懼怕沖突。如果你打算在職場中當一個好好先生，那產品經理這個崗位其實不太適合你，產品經理要帶有些偏執甚至固執的，要樹立只對用戶和產品負責的態度，不在關鍵點上妥協。

今天的好好先生換不來明天產品的成功，只會造成社會資源的浪費和對團隊的不負責。但請注意，我們說的偏執不是為了證明自己而固執己見，不是我要證明我自己所以我堅持，而是這個事情是對的，所以我要堅持，因為堅持起了沖突，但我不懼怕沖突。

聊完了產品觀，下一期我們聊聊產品經理最繞不開的詞語：需求。

本文由 @Like 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議

該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。