4月18日， 森馬 服飾 董事長邱光和先生在公司內(nèi)部舉行的交流會(huì)上明確表示，公司的發(fā)展路徑更像ZARA， 因?yàn)?高頻復(fù)購是 森馬 認(rèn)為的未來的主流發(fā)展方向，同時(shí)，森馬更強(qiáng)調(diào)本土?xí)r尚，中國年輕消費(fèi)群體受日、韓風(fēng)格影響較多，因此森馬的的設(shè)計(jì)會(huì)更加考慮這些傾向，契合本土特征。

　　邱光和先生在重談未來五年的發(fā)展規(guī)劃時(shí)，也重新闡述了森馬的“大目標(biāo)”，其包括兩個(gè)方面：一方面是發(fā)展規(guī)模上的目標(biāo)：到2021年零售目標(biāo)達(dá)到800億、市值達(dá)到1000億、收入達(dá)到500億，此外再建10家創(chuàng)意公司、再創(chuàng)10個(gè)創(chuàng)意品牌，真正確立森馬在 服裝 行業(yè)大幅度領(lǐng)先的體量優(yōu)勢(shì)；二是“發(fā)展質(zhì)量”的提升。除了資本市場比較關(guān)注的各項(xiàng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)，森馬服飾更加關(guān)注的，是終端和一線的經(jīng)營質(zhì)量。核心指標(biāo)也有三個(gè)，概括起來，就是“三個(gè)一”：“單店千萬”的店鋪數(shù)量第一；“規(guī)模過億”的客戶數(shù)量第一；“零售百億”的品牌數(shù)量第一。

　　邱光和談到，未來五年，森馬服飾一方面會(huì)通過“多品牌建設(shè)，終端渠道升級(jí)，電商業(yè)務(wù)體系完善，一體化信息流、物流平臺(tái)搭建等舉措，確保森馬的“共贏體系”更上一層樓；而另一方面，森馬服飾會(huì)充分發(fā)揮“合伙人制度、員工持股、產(chǎn)業(yè)基金”等創(chuàng)新機(jī)制的作用，真正落實(shí)“共創(chuàng)、共建、共贏、共享”的發(fā)展理念，全面激發(fā)廣大員工和合作伙伴“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”智慧和力量，為大平臺(tái)的大作為、大發(fā)展提供大能量。

　　在邱光和看來，近年來，隨著產(chǎn)業(yè)間融合發(fā)展的趨勢(shì)越來越明顯，要做好服裝，眼光反而不能停留在服裝上面；相反，森馬服飾要做好與電商的融合，把握好兒童產(chǎn)業(yè)快速崛起的機(jī)會(huì)，并且能夠跟得上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一些新亮點(diǎn)。所以，未來五年，森馬的產(chǎn)業(yè)格局會(huì)有一個(gè)重大的變化，也就是從擁有“服裝服飾”一個(gè)百億產(chǎn)業(yè)到“服裝、兒童、電商和投資”四個(gè)百億產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)。

　　而對(duì)于此前業(yè)界關(guān)注的800億零售目標(biāo)，邱光和進(jìn)一步做出了解釋：

　　1、電商發(fā)展 空間 大，其與線下走上不一樣道路，高速增長將持續(xù)幾年，森馬服飾對(duì)這一業(yè)務(wù)板塊的要求是規(guī)模大于利潤，因?yàn)榫€上和Mall都是有流量管控的，必須成為頭部客戶，森馬預(yù)計(jì)，未來電商的體量可以發(fā)展到將線下兩品牌銷售之和。

　　2、巴拉巴拉方面：一方面二胎政策利好整體兒童產(chǎn)業(yè)，另一方面90后媽媽對(duì)于時(shí)尚、購物體驗(yàn)的要求越來越多，對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)、品牌都有比較高的要求，品牌的安全、信譽(yù)、美譽(yù)度都很重要，因此行業(yè)在不斷的集聚，龍頭受益。另外，森馬服飾三年前已經(jīng)對(duì)二孩行情有了布局，我們從秋季開始加入了0歲寶寶的產(chǎn)品，嬰幼童產(chǎn)品現(xiàn)在占據(jù)了巴拉巴拉的40%。現(xiàn)在，巴拉巴拉在童裝市場是5%的市場占有率，未來目標(biāo)10%甚至更高；

　　據(jù)邱光和透露，巴拉巴拉是多生活方式品牌，包括時(shí)尚、休閑、運(yùn)動(dòng)等等場景，構(gòu)架了多品類、多年齡段、多生活場景的大店策略。其競爭對(duì)手是全球前三的品牌（100-200億銷售規(guī)模的全球性童裝品牌）；

　　3、成人裝：參考優(yōu)衣庫，上海有60個(gè)購物中心店，北京10+門店，單店都達(dá)到4000萬水平，因此，森馬認(rèn)為，快時(shí)尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標(biāo)桿店鋪之后會(huì)帶來品牌整體的爆發(fā)；

　　4、投資領(lǐng)域方面，公司對(duì)投資非常積極，未來這個(gè)版塊會(huì)帶來一些變化。

　　而結(jié)合成人裝和童裝板塊來看，邱光和認(rèn)為，森馬、巴拉巴拉作為市場龍頭，未來隨著市場集中度提升都有很大空間。對(duì)于兒童產(chǎn)業(yè)，線下有4000+門店，未來是很大的線下流量入口；在線上，公司在各個(gè)合作平臺(tái)都是頭部客戶；擁有這些流量，公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進(jìn)一步延伸自身兒童業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括投資并購等等形式。

　　此外，電商板塊它不僅是森馬、巴拉巴拉兩大品牌的渠道，電商本身也要形成平臺(tái)，來通過開展時(shí)尚合伙人業(yè)務(wù)與設(shè)計(jì)師、網(wǎng)紅等等合作，利用自身的流量優(yōu)勢(shì)和客戶資源推出更多產(chǎn)品和品牌，同時(shí)，公司的最新戰(zhàn)略是把電商作為一個(gè)平臺(tái)去發(fā)展，在其看來，電商和Mall很像，森馬服飾在電商更多以買手想法構(gòu)建商品體系，電商板塊的未來品類、商品策略的發(fā)展都還是會(huì)和線下走上不同道路，會(huì)用買手來構(gòu)建其商品體系。

　　對(duì)于業(yè)界關(guān)注的現(xiàn)貨供應(yīng)鏈調(diào)整方面，邱光和介紹，2016年開始，森馬服飾逐漸從4季產(chǎn)品轉(zhuǎn)成8季，進(jìn)行這個(gè)調(diào)整的背景在于，以前公司門店平均面積在170平方，進(jìn)入購物中心后平均門店面積在500-1000平方，僅依靠過往4季產(chǎn)品難以完成平效提升，因此需要效率調(diào)整。基于此，森馬服飾加強(qiáng)了中期、短期產(chǎn)品開發(fā)，二季度三季度將4季向8季調(diào)整到位，2017年目標(biāo)做到12季。

　　在談及從批發(fā)到零售轉(zhuǎn)型的進(jìn)度時(shí)，邱光和透露，公司從2016年上半年開始推行渠道扁平化，原有的一級(jí)和二級(jí)客戶在公司內(nèi)部得到梳理，將其統(tǒng)一歸為我們的零售商，未來將培育一大批超級(jí)零售商、專業(yè)零售商，以增加我們的效率。在這個(gè)過程中我們一直推行客戶伙伴關(guān)系建設(shè)，重視幫助客戶落實(shí)門店選址、商務(wù)談判、零售管理和干部培養(yǎng)，因此建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。